Dave Menz fait passer la blanchisserie en libre-service au niveau supérieur

CINCINNATI — Dave Menz partage sa passion pour la propriété d'une entreprise de blanchisserie bien au-delà des murs de ses magasins, partageant avec d'autres acteurs du secteur de la blanchisserie en libre-service ses réflexions et ses idées sur la manière de faire passer ce qui peut être une entreprise de produits de base au domaine du service haut de gamme.

Multi-store owner Dave Menz has been in the self-service laundry industry for 12 years. He’s also an author and industry consultant. In Part 1, we learned how Menz’s involvement in laundry ownership and management has evolved since his arrival in 2010. Now, let’s continue.

Dave Menz, propriétaire de plusieurs magasins, travaille dans le secteur de la blanchisserie en libre-service depuis 12 ans. Il est également auteur et consultant industriel. Dans la première partie, nous avons appris comment l'implication de Menz dans la propriété et la gestion de la blanchisserie a évolué depuis son arrivée en 2010. Continuons maintenant.

FALLING DEEPLY IN LOVE WITH SERVITUDE

TOMBER PROFONDEMENT AMOUREUX DE LA SERVITUDE

The experience gained from fixing up his first store taught Menz that his revenues grew in direct proportion to his improving the business.

L'expérience acquise lors de la rénovation de son premier magasin a appris à Menz que ses revenus augmentaient en proportion directe avec l'amélioration de son entreprise.

“As I did that, my profits grew, and as I reinvested the profits back into the business, the community appreciated what I did,” he says. “They would go tell other people in the community, ‘Wow, you should go check out Queen City Laundry. It’s got a new owner and they’re fixing it up, doing things different.’”

« Ce faisant, mes bénéfices ont augmenté et, à mesure que je les réinvestis dans l'entreprise, la communauté a apprécié ce que j'ai fait », dit-il. « Ils allaient dire aux autres membres de la communauté : « Wow, vous devriez aller voir Queen City Laundry. Il a un nouveau propriétaire et ils le réparent, en faisant les choses différemment.

He installed new equipment, changed operating hours and shifted from unattended to partially attended to eventually fully attended.

Il a installé de nouveaux équipements, modifié les heures d'ouverture et est passé d'un système sans surveillance à un système partiellement surveillé, puis à un système entièrement surveillé.

Getting back to the three ownership phases he mentioned in Part 1, during his first five years, he was “obsessed” with buying “zombiemats”—three in all—and fixing them up into plain-Jane laundromats. “I didn’t know that’s what I was doing, but that’s what I was doing. Trying to not make them horrible,” he laughs.

Pour en revenir aux trois phases de propriété qu'il a mentionnées dans la première partie, au cours de ses cinq premières années, il était « obsédé » par l'achat de « zombiemats » – trois en tout – et de les transformer en laveries automatiques ordinaires. « Je ne savais pas que c'était ce que je faisais, mais c'est ce que je faisais. J'essaie de ne pas les rendre horribles », rit-il.

What he fell in love with was the concept of servitude. Menz was several months into laundry ownership when a teary-eyed single mother of three who lived nearby approached him in the store one day.

Ce dont il est tombé amoureux, c'est le concept de servitude. Menz était propriétaire d'une blanchisserie depuis plusieurs mois lorsqu'un jour, une mère célibataire de trois enfants, les larmes aux yeux, qui vivait à proximité, l'a approché dans le magasin.

“She came up to me and gave me a hug,” he recalls. “She said, ‘Thank you for fixing up our laundromat.’ I’ll never forget that as long as I live, because that was the day I realized the impact that revitalizing a laundromat had on a community.”

« Elle s'est approchée de moi et m'a fait un câlin », se souvient-il. « Elle a dit : 'Merci d'avoir réparé notre laverie automatique.' Je n'oublierai jamais cela aussi longtemps que je vivrai, car c'est le jour où j'ai réalisé l'impact que la revitalisation d'une laverie automatique avait sur une communauté.

‘FROM GOOD TO GREAT’

« DU BON AU GRAND »

“In the next five years, I wanted to take my business from good to great,” Menz says about his evolution as a laundry owner. “Over the first three, I kept investing all the profits. I call it keeping my hand out of the cookie jar. I took the bare minimum to be able to support my family and everything else went back into the business.

« Au cours des cinq années suivantes, je voulais faire passer mon entreprise de bonne à excellente », explique Menz à propos de son évolution en tant que propriétaire de blanchisserie. « Au cours des trois premiers, j’ai continué à investir tous les bénéfices. J'appelle ça garder ma main hors du pot à biscuits. J'ai pris le strict minimum pour pouvoir subvenir aux besoins de ma famille et tout le reste a été réinvesti dans l'entreprise.

“You wake up three or four years later, the same four stores are significantly nicer than they were. We invested in furniture, in air conditioning where they didn’t have it. We invested in the beginnings of layers of management to keep people accountable, and training and empowering our team.”

« Vous vous réveillez trois ou quatre ans plus tard, les quatre mêmes magasins sont nettement plus beaux qu'ils ne l'étaient. Nous avons investi dans du mobilier, dans la climatisation là où ils n'en avaient pas. Nous avons investi dans la création de niveaux de gestion pour responsabiliser les gens, ainsi que dans la formation et l’autonomisation de notre équipe.

Menz had borrowed roughly $3.5 million to get his stores to the point they were and by year eight, he’d paid back some but still owed most of it.

Menz avait emprunté environ 3,5 millions de dollars pour remettre ses magasins au point où ils étaient et à la huitième année, il en avait remboursé une partie, mais il devait toujours la majeure partie.

“I thought, ‘I can keep doing this to 10 or 15 or 20 stores,’ which is what I thought I would do at one point, ‘or I shift my focus to how can I generate more revenue, which will allow me to serve my community in a better way from the four stores that I have.’ That required kind of the third shift for me, into this service-based economy.”

"Je me suis dit : 'Je peux continuer à faire cela dans 10, 15 ou 20 magasins', ce que je pensais faire à un moment donné, 'ou je me concentre sur la façon dont je peux générer plus de revenus, ce qui me permettra de mieux servir ma communauté grâce aux quatre magasins que je possède. Cela a nécessité pour moi une sorte de troisième virage vers cette économie basée sur les services.

OPTIMIZATION COMES INTO FOCUS

L'OPTIMISATION EST AU POINT DE VUE

Menz knew he couldn’t grow his stores’ demographics, so it became about optimizing his facility and getting the most out of the equipment he had.

Menz savait qu'il ne pouvait pas accroître la démographie de ses magasins, il s'agissait donc d'optimiser ses installations et de tirer le meilleur parti de l'équipement dont il disposait.

Operationally, he decided to capitalize on a growing trend by offering drop-off laundry pickup and delivery. Meanwhile, he turned to some friends who were successful entrepreneurs outside the laundry industry.

Sur le plan opérationnel, il a décidé de capitaliser sur une tendance croissante en proposant le ramassage et la livraison du linge en dépôt-retour. Entre-temps, il s'est tourné vers des amis qui étaient des entrepreneurs prospères en dehors de l'industrie de la blanchisserie.

“I had always kind of obsessed over my next level and what that looks like,” Menz says. “I couldn’t see anyone in the industry who could help me figure that out. So I went to these entrepreneurs. Most of them are restaurateurs.”

«J'ai toujours été obsédé par mon prochain niveau et par ce à quoi il ressemble», dit Menz. « Je ne voyais personne dans l'industrie qui pourrait m'aider à comprendre cela. Je suis donc allé voir ces entrepreneurs. La plupart d’entre eux sont des restaurateurs.

Through lunches and meetings, these business owners asked about his laundry equipment, specifically how much it cost him to purchase, what vend price he charged its users, and how many times a day the equipment is being used.

Lors de déjeuners et de réunions, ces propriétaires d'entreprise ont posé des questions sur son équipement de blanchisserie, en particulier combien cela lui avait coûté à l'achat, quel prix de vente il facturait à ses utilisateurs et combien de fois par jour l'équipement était utilisé.

Based on those factors, Menz’s mentors pointed out that his machines were only being used 10% of the day. “Horrific” was one description of that usage, he says.

Sur la base de ces facteurs, les mentors de Menz ont souligné que ses machines n'étaient utilisées que 10 % de la journée. « Horrible » était une description de cet usage, dit-il.

The point of buying commercial business equipment, while expensive, is to wear it out as quickly as possible, they told him, not to make it last.

L’intérêt d’acheter du matériel commercial, bien que coûteux, est de l’user le plus rapidement possible, lui ont-ils dit, et non de le faire durer.

“They helped me understand how underutilized our industry is,” he says. “And that helped me to understand that we, as an industry, need to attack this differently. If we keep doing what we’ve been doing since 1940, we’re probably just going to stay where we are, which, in my opinion, isn’t good enough.”

« Ils m’ont aidé à comprendre à quel point notre industrie est sous-utilisée », dit-il. « Et cela m’a aidé à comprendre que nous, en tant qu’industrie, devons aborder cette question différemment. Si nous continuons à faire ce que nous faisons depuis 1940, nous allons probablement rester là où nous sommes, ce qui, à mon avis, n'est pas suffisant.»

In Tuesday's conclusion: Value proposition, and finding one’s desired service level

En conclusion de mardi : Proposition de valeur et trouver le niveau de service souhaité